Veröffentlichungen

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Human Resources, die Corona-Krise und die Transformation der Arbeitswelt

Die Transformation der Arbeitswelt zeichnete sich, bestimmt durch die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung, durch eine weltweite Vernetzung und neuen (agilen) Organisationsformen schon vor der Corona-Krise deutlich ab. In Hinblick auf die Digitalisierung wirkt nun die Krise wie ein Katalysator.

Unsere Arbeitsthesen:

Die Krise wird uns noch länger beschäftigen – vielleicht bis Mitte 2021. Wir werden eine Art „stop and go“ der schon bekannten Einschränkungsmaßnahmen erleben, um das Gesundheitssystem nicht zu überlasten. Viele Unternehmen stehen am Scheideweg in ihrer strategischen Ausrichtung.
Daraus ergeben sich folgende Handlungsnotwendigkeiten:

  • Kurzfristig: Trouble shooting - den Mangel verwalten – und auf Sicht fahren. Liquidität sichern – Kosten reduzieren. Lieferketten sichern.
  • Arbeitsprozesse weiter digitalisieren. Kontakt zu Kunden sichern – Vertriebswege neu ausrichten (e-commerce weiter ausbauen).
  • Entscheiden und Handeln in großer Unsicherheit – Unsicherheiten ertragen lernen. Das Geschäftsmodell und die Geschäftsprozesse auf Krisentauglichkeit hin überprüfen. Das Unerwartete managen lernen – in Szenarien denken lernen - Szenarien entwickeln.
  • Mittelfristig: Strategische Neuorientierung, Effectuation-Ansatz anwenden. Helikoptersicht einnehmen, Lessons learned analysieren; ggf. Lieferketten regionalisieren, regionale smart factories aufbauen.
Was bedeutet das für HR?
  • Flexible Personaleinsatzplanung – Kurzarbeit – ggf. Personalfreistellungen.
  • Geräuschlos und flexibel den Personaleinsatz steuern.
  • HR-Prozesse weiter digitalisieren. Das Potential von HR-Software nutzen. 
  • Die Vernetzung von HR-Daten voran treiben.
  • Strategische Personalplanung unter Unsicherheit mittels Personalszenarien.
  • Lessons-learned-Prozesse während und nach der Corona-Krise initiieren, employee experience nutzen.
Laden Sie in unserem Whitepaper herunter und erhalten Sie unsere Handlungsempfehlungen.

Stabilität ist ein Bedürfnis – Agilität eine Fähigkeit

Kennen Sie das auch: Alljährlich, nach der Sommerpause kommt der Planungsaufruf, seitens des Controllings zur Unternehmensplanung. Häufig genug reduziert sich die Planung auf eine Fortschreibung/Anpassung der strategisch/operativen Planung gegenüber dem Vorjahr. Und dennoch wird dabei ein riesiger Aufwand verursacht. Je mehr Zahlen, Daten und Fakten man verarbeitet, desto sicherer scheint doch die Planung zu sein.

Hans-Jürgen Krieg und Bernd Vermaaten von solute GmbH beschreiben in ihrem Beitrag:

  • Eine Organisation mit den „zwei Betriebssystemen“ nach John Kotter – der Klassiker der hybriden Organisation.
  • Die Übertragung agiler Scrum-Prozesse auf die strategische Planung
  • Die Nutzung interaktiver Großgruppen-Methoden zur schnelleren Information und Austausch im Führungskreis

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Arbeitshypothesen zur „agilen Organisation“

Hier unsere Thesen in Kurzform. Rückmeldungen - auch Widerspruch - oder Fragen nehmen wir gerne unter hjkrieg@strategie-wirkstatt.com entgegen.

  • Digitalisierung und die Entwicklung agiler Organisationen sind unabhängige Entwicklungsprozesse. Sie verstärken sich aber gegenseitig in ihrem Veränderungs- und Beschleunigungspotenzial.
  • Agile Organisationen sind kein Neuaufguss alter Organisationsideen
  • Agile Teams führen nicht zwangsläufig zur agilen Organisation
  • Die Verflachung der Organisation und geänderte Führungsrollen können keine Ziele einer agilen Transformation sein. Das Ausgangsziel besteht immer darin, Kunden besser und / oder schneller zu bedienen.

Wenn Sie Begründungen vermissen, finden Sie hier mehr:

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Zeitenwende – Organisationen brauchen Intrapreneure

„Zeitenwende“ – der Begriff klingt etwas dramatisch. Und in der Tat, das Konzept des Intrapreneurship, des Unternehmers im Unternehmen, ist nicht neu. Doch gerade jetzt werden Intrapreneure gebraucht. Mitarbeiter, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen und die die Zukunft im Zeichen der Digitalisierung mitgestalten.
(Erschienen in: HLP Management Diskurs, Intrapreneurship – top-down oder bottom-up; Frankfurt a.M. 2017, siehe auch HLP Publikationen

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HR 4.0 – und die verdammte digitale Transformation…

"...Was hat HR mit der verdammten digitalen Transformation zu tun, verdammt nochmal?..." So die Überschrift in einer Blogparade, die vor einem Jahr im Forum "humanresourcesmanager.de" gestartet wurde. Die Überschrift lässt eine gewisse Gereiztheit vermuten. Wenngleich die Fragestellung etwas naiv ist, ist die Gereiztheit doch nachvollziehbar. Auf der Suche nach konkreten Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt und die Personalarbeit bleibt Vieles an der Oberfläche, plakativ beschrieben und mit Widersprüchen übersät. Und das „Lästige“ daran: Als Personaler wird man die Themen, die personalseitig angegangen werden müssen, nicht auf dem Silbertablett serviert bekommen. Er /Sie wird sich selbst auf dem Weg machen müssen, um sich die Handlungsfelder zu erarbeiten. Gefordert sind hier insbesondere HR Business Partner, Personalentwickler und Prozessexperten in den Dienstleistungscentern. Lesen Sie dazu den Beitrag.


Pecunia non olet …

"… zu Risiken und Nebenwirkungen lesen Sie die aktuellen Wirtschaftsnachrichten oder fragen Sie die Manager von VW, der Deutschen Bank, weitere Manager der Deutschland AG oder Ihren Finanzminister – Sie werden immer fündig!
(Erschienen in: HLP Management Diskurs, Verantwortung – Moral oder Compliance, Frankfurt a.M. 2016)

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Strategien erfolgreich umsetzen – Es gibt keinen Zaubertrank!

Strategien zu entwickeln und diese verständlich zu formulieren ist eine Kunst für sich. Der Artikel zeigt darüber hinaus auf, wie Strategien durch "Hoshin-Management" erfolgreich umgesetzt werden können.
(Technologie & Management, Fachzeitschrift des Verbands Deutscher Wirtschaftsingenieure e.V., Nr. 1/2011)

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Erfolgsfaktoren für nachhaltige Integrationsprozesse

Am Beispiel eines Veränderungsprozesses mit integriertem Großgruppen-Workshop erfahren Sie 10 Erfolgsfaktoren nachhaltiger Veränderungsarbeit.
(Erschienen in: Management und Führungspraxis. Digitale Fachbibliothek auf USB-Stick. Hg. v. Lutz Becker. Düsseldorf: Symposion Publishing 2010)

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Reizwort Bonus - Sinn und Unsinn variabler Vergütung

Was ist von der Kritik an Bonussystemen zu halten? Wie können Variable Vergütungssysteme sinnvoll gestaltet werden?

(Zuerst erschienen in: Human Resource Management. Digitale Fachbibliothek auf USB-Stick. Hg. v. Artur Wollert u. Peter Knauth. Düsseldorf: Symposion Publishing 2009)

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Das Peter-Prinzip vermeiden

Potenzialträger frühzeitig erkennen und teure Investitionen in die Personalentwicklung von Managern sicherer machen.

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Die "ver-rückte" Belegschaft

Schneller Wandel mit Großgruppen-Prozessen.

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Real Time Strategic Change

Veränderungen effizient, mit hoher aktiver Beteiligung und Commitment anschieben.

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